The Innovator's Dilemma

Warum machen Unternehmen immer wieder denselben Fehler, der schon seit vielen Jahren bekannt ist?

Der Begriff The Innovator's Dilemma stammt von Clayton M. Christensen, einem Harvard-Professor, der ihn erstmals 1997 in seinem gleichnamigen Buch vorgestellt hat (The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail).

Christensen beschreibt darin das Paradoxon, dass erfolgreiche Unternehmen oft daran scheitern, disruptive Innovationen rechtzeitig zu erkennen und umzusetzen. Der Grund dafür ist, dass diese Unternehmen in der Regel darauf fokussiert sind, ihre bestehenden Produkte und Dienstleistungen zu optimieren und die Bedürfnisse ihrer aktuellen Kunden zu bedienen. Dadurch übersehen sie oft Technologien oder Geschäftsmodelle, die zunächst nur in Nischenmärkten erfolgreich sind, langfristig aber etablierte Märkte und Branchen revolutionieren können.

Kern des Dilemmas

• Erfolgreiche Unternehmen folgen bewährten Strategien, die kurzfristig profitabel sind.

• Disruptive Innovationen scheinen anfangs unrentabel oder irrelevant.

• Neue Wettbewerber greifen mit disruptiven Technologien oder Geschäftsmodellen an, wodurch Marktführer langfristig verdrängt werden.

Ein prominentes Beispiel ist der Übergang von der Verbrennertechnik zur Elektromobilität, bei dem viele Automobilhersteller zu spät auf die disruptive Veränderung reagierten.

Das Problem, wie im Beispiel der Elektromobilität, lässt sich auf mehrere grundlegende Faktoren zurückführen, die auch Clayton Christensen in The Innovator's Dilemma beschreibt. Hier sind die Hauptgründe, warum viele Automobilhersteller zunächst zögerlich waren und die disruptive Veränderung hin zur Elektromobilität spät oder unzureichend aufgegriffen haben:

1. Fokus auf bestehende Märkte und Kundenbedürfnisse

• Automobilhersteller hatten jahrzehntelang Erfolg mit der Verbrennertechnik und optimierten diese kontinuierlich, um die Nachfrage ihrer bestehenden Kunden zu erfüllen.

• Die Kunden erwarteten leistungsstarke, langlebige und bezahlbare Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren, während die Elektromobilität in den Anfängen als teuer, ineffizient und unpraktisch galt.

Beispiel: Frühere Elektroautos wie der BMW i3 (2013) waren technologisch limitiert und stießen auf geringe Nachfrage, was die Hersteller in ihrem Fokus auf Verbrenner bestätigte.

2. Hohes Investitionsrisiko

• Die Umstellung auf Elektromobilität erfordert immense Investitionen in neue Technologien, Batteriefabriken, Lieferketten und Infrastruktur (z. B. Ladeinfrastruktur).

• Viele Hersteller scheuten dieses Risiko, solange die Marktchancen unsicher waren.

Vergleich: Tesla konnte sich als reiner Elektroauto-Hersteller auf die neue Technologie fokussieren, während traditionelle Hersteller ihre Ressourcen zwischen Verbrennern und Elektromobilität aufteilen mussten.

3. Profitabilität und Innovationshemmnis

• Verbrennerfahrzeuge boten jahrzehntelang hohe Margen. Unternehmen hatten wenig Anreiz, eine Technologie zu fördern, die kurzfristig weniger profitabel war.

• Elektromobilität wurde oft als "Nischenmarkt" oder „etwas für die Zukunft“ wahrgenommen.

Falle: Während Unternehmen wie Toyota mit Hybridlösungen experimentierten, zögerten andere Hersteller, Elektromobilität als ernsthafte Alternative zu betrachten.

4. Disruptive Technologien unterschätzt

• Elektroautos galten lange als technische Herausforderung: kurze Reichweite, lange Ladezeiten, geringe Energieeffizienz.

• Batterietechnologien verbesserten sich jedoch rasant, und die Nachfrage nach umweltfreundlichen Mobilitätslösungen wuchs durch den gesellschaftlichen und regulatorischen Druck.

Kernfehler: Automobilhersteller unterschätzten den technologischen Fortschritt und den politischen Willen, Verbrenner schrittweise zu verbannen (z. B. durch CO₂-Emissionsziele und Förderungen für Elektroautos).

5. Politische und gesellschaftliche Trends

• Der Klimawandel, steigende Umweltauflagen und der gesellschaftliche Druck auf nachhaltige Lösungen wurden unterschätzt.

• Regierungen in Europa und anderen Regionen förderten den Wandel aktiv, z. B. durch Subventionen für Elektrofahrzeuge und Verbote von Verbrennungsmotoren (z. B. ab 2035 in der EU).

Ergebnis: Die Hersteller mussten plötzlich reagieren, als der Druck durch Politik und Konkurrenz (z. B. Tesla) massiv zunahm.

Warum passiert das jetzt?

Der Übergang zur Elektromobilität ist kein linearer Prozess, sondern eine Markttransformation, die durch folgende Faktoren beschleunigt wird:

• Technologischer Fortschritt: Batteriekosten sinken, Reichweiten steigen, Ladeinfrastrukturen werden ausgebaut.

• Regulierungen: Gesetzliche Vorgaben setzen Verbrennern ein Ende, z. B. durch CO₂-Grenzwerte und Förderprogramme.

• Wettbewerb: Neue Player wie Tesla und BYD sowie technologische Innovationen (z. B. Feststoffbatterien) setzen traditionelle Hersteller unter Druck.

• Konsumentenverhalten: Immer mehr Käufer bevorzugen umweltfreundliche Fahrzeuge.

Das Dilemma der Automobilhersteller ist ein klassisches Beispiel für die Schwierigkeiten etablierter Unternehmen, sich disruptiv anzupassen. Ihr Fokus auf bestehende Technologien, kurzfristige Gewinne und vermeintliche Kundennachfragen hinderte sie daran, rechtzeitig in die Elektromobilität zu investieren. Diese Lücke muss jetzt mit großem Aufwand und hohen Kosten geschlossen werden, während neue Wettbewerber bereits wichtige Marktanteile erobert haben. Diese strategische Fahrlässigkeit kostet den deutschen Automobilherstellern ihre Marktführerschaft. Leider ist das nur der Gipfel des Eisbergs, wenn wir in unserer Unternehmenswelt nicht sehr schnell die Wende hinbekommen.

„Wir benötigen Leader, die an der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens arbeiten und sich nicht ständig in das operative Tagesgeschäft einmischen.“

Eine klare Trennung von Strategiearbeit und operativer Umsetzung schafft den nötigen Fokus: Strategische Unternehmensziele werden mit der OKR-Methode durch kollektive Intelligenz definiert und gemeinsam in der gesamten Organisation verfolgt. Darauf aufbauend entwickelt sich ein Produkt- und Serviceportfolio, das zukunftsgerichtet und bedarfsgerecht ist.

Die Produktstrategie orientiert sich an „Job Stories“, um agil auf Marktdynamiken und Innovationspotenziale einzugehen. Konkrete Produktanforderungen werden anschließend mithilfe von „User Stories“ präzise formuliert, wobei strategische Innovationen gezielt an den Bedürfnissen der Nutzer ausgerichtet werden, um größtmögliche Wirksamkeit und Akzeptanz zu erreichen.

Raus aus dem Dilemma

Unternehmen müssen den Teufelskreis der Fremdsteuerung und des Einsparwahns durchbrechen, immer wachsam sein und den Markt beobachten. Es ist essenziell, aufkommende Zukunftstrends frühzeitig zu erkennen und die eigene Wertschöpfung der existierenden Dynamik wirksam anzupassen.

In der Praxis bedeutet das, wichtige Freiräume vor dem einnehmenden Tagesgeschäft zu verteidigen und nicht der klassischen Dysfunktion „Dringendes verdrängt Wichtiges“ zum Opfer zu fallen. Es werden Führungskräfte gebraucht, die nicht nur nach Managerprinzipien den Status quo verteidigen, sondern unternehmerisch agieren und Veränderungsübergänge initiieren, die das Unternehmen in Resonanz mit der Zukunft bringen.


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